Na maioria das organizações, os executivos são capacitados para a formulação das estratégias competitivas dos negócios, mas não para sua implementação.
Nos estudos realizados por Norton e Kaplan, em torno de 70% dos casos, o problema não está na estratégia e sim na execução, e isso muitas vezes acontece porque os executivos, paradoxalmente, consideram que a implementação está abaixo deles, é algo que deve ser delegado para os níveis inferiores.
De forma contrária, nas organizações centradas em resultados duradouros, a execução da estratégia é a principal tarefa da liderança. Além disso, o desempenho das metas é monitorado periodicamente por meio de reuniões mensais de avaliação.
Mas para isso acontecer, a alta direção precisa promover a participação da liderança, patrocinar e conduzir os projetos estratégicos de transformação, além de criar mecanismos de controle e incentivo para a sua realização.
O processo de execução da estratégia bem sucedido passa necessariamente por duas etapas:
- Desdobramento das estratégias formuladas, estabelecidas simultaneamente com a definição dos mecanismos de controle.
- Realização de projetos nas diferentes categorias e relevâncias para a organização, além da definição de ações que manterão o desempenho geral.
Desta forma, os projetos surgidos serão classificados em estratégicos e táticos, de acordo com a sua relevância.
A estratégia se faz necessária em função da dinâmica do ambiente externo, pois ao surgirem oportunidades ou ameaças, é preciso revisar os planos, analisar e avaliar se os novos projetos vinculam-se à estratégia e se devem ser realizados. Tudo isso deve ser criado de acordo com os critérios de seleção e balanceamento.
O primeiro passo para se conseguir sucesso na execução da estratégia, é ter uma boa ferramenta para o desdobramento das diretrizes e para o controle da gestão. Isso, no entanto, não é suficiente. Precisamos também conjugar outros fatores que são: Seleção e Balanceamento das ações estratégias e gestão da mudança.
Não podemos esquecer que devido a característica geralmente transformadora dos projetos estratégicos, seus resultados dependem de uma cuidadosa condução do processo de mudança.
Para conseguirmos o sincronismo entre o presente e o futuro que se deseja construir, precisamos tratar a execução da estratégia como um projeto. Desta forma a presença da liderança, o que pressupõe a habilidade de influenciar os outros, é a base necessária para uma boa implementação. Não é por acaso que a liderança, juntamente com a capacidade de comunicação é uma das principais habilidades requeridas de um gerente de projetos.
O incentivo e o controle são variáveis de suma importância para uma boa implementação, pois o primeiro serve de guia enquanto o segundo prover feedback quanto ao alcance dos propósitos.
A gestão da mudança se torna mais penosa à medida que os líderes não possuam habilidade em gerenciar a mudança efetivamente e de lidar com as resistências internas.
A condução de um processo de mudança requer paciência e perseverança, bem como flexibilidade, liderança transformadora e comunicação influenciadora. Os principais riscos para se efetivar o processo de mudança relacionam-se basicamente com o comportamento organizacional e a cultura existente.
Criar um processo de mudança é criar um ambiente de participação e envolvimento, e para isso ocorrer, se faz necessário reforçar a comunicação empresarial.
A Comunicação é o coração da mudança, e o objetivo dela é alinhar as idéias, conceitos e visões; é por meio dela que se dá a liderança transformadora, uma vez que as mudanças se concretizam por meio das pessoas.
Por isso, é fundamental criar uma equipe para conduzir o projeto, pois ela representa a extensão da ação do líder e auxilia na criação de ondas de transformação, que se dá por meio da comunicação influenciadora.
A comunicação deve ser feita de forma particular para os diferentes grupos, e para isso, é de suma importância mapear todos os stakeholders, no qual serão considerados os aspectos de influência e o grau de resistência de cada um deles, para que possamos definir o grau de intensidade para que a comunicação seja efetiva.
Lembrem-se: toda estratégia gera expectativas, portanto devemos ter muito cuidado com a elaboração dos planos, pois planos irrealistas criam expectativas e quando os mesmos não são factíveis, frustram toda a organização. Quando isso ocorre, os executivos gastam todo o seu tempo para justificar o desempenho, no lugar de estarem definindo ações para aumentar a performance atual.
Se você quiser saber para onde sua empresa irá nos próximos anos, não olhe para os planejamentos estratégicos estáticos, e sim, para o portfólio de projetos surgidos dos planejamentos, pois são neles que as organizações devem colocar seus investimentos que determinarão a direção empresarial a ser seguida, com base nas oportunidades que o mercado oferece.
O efetivo alinhamento estratégico, embora difícil de ser alcançado, quando acontece gera maior retorno, portanto fazer da gestão da estratégia a competência central da sua organização, trará grandes vantagens competitivas duradouras.
Podemos dessa forma concluir, que o mais criativo e visionário plano estratégico não terá utilidade se não for transformado
Pen
Guilherme Pequeno
Sócio e Gerente de Projetos da Gomes de Matos Consultores Associados. Profundo conhecedor em gerenciamento e implantação de projetos de consultoria. Especialista
Este texto tem como base o artigo Gestão Estratégica de Projetos escrito por Heitor Leopoldo Nogueira Coutinho, professor de Estratégia e Gestão de Projetos da Fundação Dom Cabral, publicado na revista Mundo PM (Project Management) número 08 de abril-maio de 2006.
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