Entrevista com Fábio Leite, Gerente de Projetos da IVIA – www.ivia.com.br (empreasa de TI especializada em sistemas para web).

Eqp. 4 - Qual sua função na IVIA?
Fábio Leite - Gerente de Projetos

Eqp. 4 - Por que a IVIA trabalha com gerência de projetos?
Fábio Leite - Para ter mais controle e acompanhamento dos projetos desenvolvidos pela empresa. Desta forma é possível visualizar melhor o andamento dos projetos e perceber os riscos e problemas dos projetos com mais antecedência, tornando possível tomar ações para garantir o sucesso dos mesmos.

Eqp. 4 - Quando a IVIA percebeu que era interessante trabalhar com Gerência de Projetos?
Fábio Leite - Quando o mercado começou a mostrar esta tendência, e através de funcionários que já possuíam experiência com gerência de projetos. Nesta época a IVIA contou com a consultoria do professor Eliseu (Fundador do PMI-CE).

Eqp. 4 - O que mudou depois de adotarem a Gerência de Projetos?
Fábio Leite - Melhores estimativas e resultados, além de mais visibilidade do projeto para os stakholders.

Eqp. 4 - O que é mais difícil gerênciar?
Fábio Leite - Pessoas.

Eqp. 4 - Como as empresas de TI observam a Gerência de Projetos?
Fábio Leite - Como uma necessidade que gera benefícios. Hoje, diferentemente de poucos anos atrás, a grande maioria das empresas de TI passaram a se preocupar com a Gerência de Projeto, contratando consultorias dos mais diversos modelos de gerência existentes no mercado.

Eqp. 4 - Todos os clientes da IVIA percebem que a IVIA utiliza Gerência de Projetos?
Fábio Leite - Sim! Durante a execução de um projeto na IVIA, realizamos constantes avaliações com o cliente e no final do projeto procuramos obter um feedback do cliente sobre todo o projeto.

Eqp. 4 - O que você diria aos profissionais que estão iniciando na Gerência de Projetos?
Fábio Leite – A área de Gerência de Projetos vem crescendo rapidamente, e cada vez mais as empresas, não só de TI, vem buscando profissionais que possuam este conhecimento. Para atender esta demanda é importante que os profissionais se especializem, obtendo qualificação e valorizando o seu conhecimento.

Matar um Elefante é Facil. Difícil é remover o cadáver!

http://blog.marcomendes.com/category/gerencia-de-projetos/

Marco Aurélio Mendes. Trabalho como arquiteto de software e gerente de inovações tecnológicas na Squadra Tecnologia em software. Também sou professor dos cursos de pós-graduação de Engenharia de Software e Estratégias em Arquiteturas de Sistemas do Instituto de Educação Continuada da PUC Minas.

Arquivo da categoria ‘Gerência de Projetos’

Matar um Elefante é Facil. Difícil é remover o cadáver!

Observo, com cada vez maior frequência e mais preocupação, a baixa importância dada a gerência de riscos em projetos de TI. A gerência de riscos é um dos princípios chave do RUP e de vários outros processos de software. Apesar disso, observo riscos de toda sorte que surgem, crescem, tomam proporções gigantescas e levam a equipe a níveis de stress e desespero.

A gerência de riscos pode parecer assustadora, mas pode ser realizada em passos simples. Considere um projeto de TI qualquer. Podemos dividí-lo em quatro marcos, associados a zonas de riscos.

- Riscos de Viabilidade - Devem ser mitigados até 10% do prazo de um projeto.

- Riscos de Colapso Arquitetural - Devem ser mitigados até 30% do prazo de um projeto.

- Riscos Logísticos - Devem ser mitigados até 50% do prazo de um projeto.

- Riscos de Entrega - - Devem ser mitigados até 70% do prazo de um projeto.

Os riscos de viabilidade surgem quando o gerente ignora leis fundamentais de estimativas na organização do escopo, prazo, custo, qualidade e riscos na iniciação de um projeto. Diversos projetos são fechados com escopos não realizáveis nos prazos, custos e qualidade acordados. A consequência é na maior parte das vezes a qualidade, dado que alguma variável tem que ceder. Por exemplo, observações exaustivas de Barry Boehm mostram que comprimir um cronograma em mais que 25% do seu cronograma nominal é estatisticamente inviável. Diversas outras observações de Frederik Brooks, em seu clássico livro “The Mythical Man-Month”, mostram que adicionar pessoas a um projeto já atrasado também não funciona. Uma excelente fonte de consulta e aprendizado sobre este tema e o livro “Software Estimation - Demystifying the Black Art“, do autor Steve McConnel. Um artigo rápido sobre este tema é Something’s Gotta Give, do autor Scott Ambler. O resumo aqui é: Se um projeto mostra-se inviável em suas variáveis básicas (qualidade, riscos, escopo, prazo e custo), nao o traga para casa. Dizer NÃO ao final da iniciação de um projeto não deveria ser uma vergonha. Muito pior é perceber dez meses depois que o projeto foi cancelado pelo cliente depois de milhares ou centenas de milhares reais gastos.

Dado que um projeto seja viável, temos que torná-lo livre de riscos técnicos. Para isso, gerentes não podem ignorar que todo projeto merece uma arquitetura executável. Para isso, devemos priorizar os requisitos mais importantes do usuário e de maior dificuldade técnica e gerar códigos que os realizem, em conjunto com todos os requisitos não-funcionais críticos de um sistema. Nunca devemos começar por cadastroa CRUD, dado que isso apenas adia os riscos dos riscos de integração, desempenho, usabilidade, segurança e especialmente de mudanças de escopo. Concentrar a energia central no mais crítico antecipa riscos e promove um mecanismos saudável de mitigação dos mesmos. Nesta fase, o projeto ainda deve ter poucas pessoas, dado que o ambiente está instável. Recomendo, em particular, um excelente artigo de um dos pais do RUP (Phillippe Kruchten) — Common Misconceptions about Software Architecture para removermos mal-entedidos sobre a palavra arquitetura. Exemplos de colapsos arquiteturais são banco de dados ou servidores Web que não escalam ou descobertas tardias que a aplicação não opera em um browser não identificado. Em resumo, para evitarmos um colapso arquitetural devemos implementar e testar entre 5 e 20% dos requisitos mais críticos para termos um arquitetura executável (fundação) que sustente os vintes andares de código que nos aguardam.

Dado que a base técnica do projeto tenha sido criada, é hora da economia de escala. Neste ponto, podemos ter vários desenvolvedores operando em paralelo (como uma linha de montagem) para implementar os diversos casos de uso de um sistema. Entretanto, antes devemos preparar a logística de operação do time. Temos já um líder técnico de desenvolvimento para suporte imediato às dúvidas do time? Temos um processo de micro-gerência nas mãos? Temos um criterioso processo de controle de mudanças definido? Temos ferramentas de micro-gerência como o Mylin para controle fino do tempo gasto por cada desenvolvedor? O ambiente e políticas de gerência de configuração está estável? Conheci (e conheço) gerentes ingênuos que fizeram (e ainda fazem) a alocação de várias pessoas ao projeto sem ter respondido a estas questões. O resultado é ….caótico. Tarefas redudantes, re-trabalho, conflitos no versionamento do código, equipes estressadas e outros sintomas se manifestam.

Finalmente, se o gerente conseguiu chegar até aqui, ele deve se preparar para os riscos de entrega do produto. Um plano de implantação foi definido? Os usuários chaves foram envolvidos? Os ambientes de teste integrado, homologação e produção foram corretamente desenhados e testados? Critérios claros de aceite como percentual mínimo de cobertura de código em testes integrado, curvas de tendência de defeitos ou mecanismos de operação da aplicação da produção foram pensados? Novamente o gerente deve estar atento a estes detalhes para evitar a morte do projeto quase na sua entrega. Uma leitura chave para este processo é o excelente livro do autor Scott Ambler chamado The Unified Process Transition and Production Phases : Best Practices in Implementing the UP.

Afinal, matar um elefante é fácil, mas….

Gerência de Projetos

André J.B. Rodrigues é Gerente de Projetos e profissional da área de TI com mais de 11 anos de experiência, certificado como PMP (PMI) e ITIL Foundations

http://internativa.com.br/artigo_projetos_06_06.html

A Arte de Liderar - para seres humanos.

Mais um artigo para o Internativa, e dessa vez a grande dúvida foi sobre o que escrever? Earned Value, Análise de Riscos, WBS etc. Durante esses momentos de dúvida fiz uma pergunta para mim mesmo: “O que é mais complexo na tarefa de Gerenciar Projetos?” A resposta que veio imediatamente, e foi: “Relações Humanas e Liderança!”.

O nome da matéria (A Arte de Liderar - para Seres Humanos) foi uma brincadeira com o conhecido livro “A Arte da Guerra para Gerentes”. Sim, porque em alguns momentos da carreira como Líder você pode começar a pensar que aquela atividade é uma guerra e não deveria ser exercida por seres humanos. E sim, eu também penso isso eventualmente. Ou será que penso sempre?

Bom, para começar eu não conseguiria falar sobre esse tema sem mencionar algumas vezes os pensamentos de Jack Welch. Sou realmente um entusiasta das idéias de Jack, se me permitem a intimidade. Mas ao mesmo tempo não sou um entusiasta dos chamados gurus, que a todo custo tentam mostrar que estão certos e tem a fórmula do sucesso guardada em casa. Claramente tenho um apreço maior pelos pensamentos de Jack Welch porque eles estão extremamente ligados ao que eu penso e acredito.

Vamos combinar também que vou utilizar o termo Líder, e quando utilizar este termo estarei referindo-me a Gerentes, Líderes, Coordenadores etc. Estarei referindo-me a todo e qualquer ser humano que executa tarefas de gestão sobre outro ser humano. Ok? Estou colocando isso porque as pessoas costumam gostar de separar esses termos, sempre com definições ambíguas e que nem sempre são completamente corretas. Claro que funcionalmente existem sim diferenças entre os profissionais que executam cada uma dessas tarefas, mas aqui eu gostaria de tratá-los da mesma forma e com os mesmos parâmetros já que estamos falando de uma visão mais ligada a Liderança, fator que influencia a todos esses personagens.

A Mudança

Na sua vida profissional, ao menos na minha foi assim, um dia você está lá fazendo o seu trabalho, tranqüilo, olhando suas pequenas coisas, rindo com seus amigos, falando mal da gerência da empresa (sim todos falam, é verdade) e aí... boom!!! Você vira A Gerência da empresa. Essa transição não é fácil, ela vem em alguns casos de forma dura e se você não está realmente preparado você vai sofrer, pode ter certeza.

Quando essa mudança acontece você precisa conseguir mudar suas ações e maneira de trabalhar e ver a vida profissional, sim porque agora você não precisa mais ser o melhor e o mais inteligente da sala. Você não tem mais que mostrar tudo que sabe e quanto você é bom em coisas super palpáveis como saber Java, por exemplo. Agora sua vida ficou mais abstrata, você precisa ser o motivador e o perguntador.

Motivar é preciso, a melhor qualidade de um líder é conseguir manter sua equipe motivada e confiante. Vamos pensar o seguinte: qual equipe tem maior possibilidade de sucesso – 1) aquela equipe que não tem total certeza se pode realmente fazer aquela tarefa; 2 ) aquela equipe que tem confiança e está motivada? Acho que a resposta é clara, não é?

Ser o perguntador é uma qualidade importante para um líder, ele precisa conseguir instigar sua equipe, tirar dela o máximo possível. Não ter vergonha de perguntar e questionar a sua equipe.

Eu estudava com um amigo no segundo grau, e no primeiro ano achávamos, eu e a turma, que ele era um tanto quanto retardado eu diria. Sim, porque ele perguntava tudo sem exceção. Perguntas aparentemente idiotas dentro daquele contexto, mas que só depois conseguimos ver que as perguntas “idiotas” desencadeavam um debate excelente. Começamos a perceber que ele fazia isso para tirar todo o proveito da aula, e sempre tirava 10 nas provas. E mais, as aulas que ele não estava presente sempre eram menos produtivas e sempre saíamos com a impressão de que faltava alguma coisa. Sim, faltava o Líder!

Claro que perguntar demais está ligado a ser franco, franco e direto. Sim porque nem sempre as suas perguntas serão boas para quem você está questionando. Isso incomoda as pessoas, porque nem sempre as suas perguntas serão suaves. Um bom líder questiona sua equipe, incomoda, pergunta “Mas e se isso acontecer?”, “E se isso der errado?”, “O que poderíamos fazer para melhorar ainda mais isso?”. Ele precisa ter uma visão 360 do problema e tentar ao máximo fazer com que a equipe analise todos os lados do problema.

Certamente se você trabalha em uma organização que não está preparada para esse tipo de objetividade, você vai sofrer resistências. E não se assuste, porque a empresa não estar preparada pode estar ligado à maturidade ou até mesmo a cultura da empresa. Eu acabo de passar por uma experiência que foi trabalhar para uma empresa cuja matriz fica em uma cidade do interior de São Paulo. E essa experiência veio confirmar para mim que as diferenças culturais são pontos importantes quando você pretende, como diz Jack Welch, trabalhar com a Franqueza.

"Tolo é aquele que naufragou seus navios duas vezes e continua culpando o mar"
Publilus Syrus

Apenas para ilustrar, eu posso dizer que o time do Rio estava sempre “magoando” o time da Matriz, e isso ocorria entre outras coisas porque a Franqueza utilizada aqui não era, culturalmente, bem vista por lá. E claro que não estou querendo com isso dizer algo como “eu já sabia disso, eu estava correto, eles estão errados etc.”. Não mesmo, minha culpa estava ali para todos perceberem, até porque o defensor da Franqueza nesse caso era eu.

E mesmo tendo reparado essas diferenças antes de sair da empresa, continuei trabalhando com a Franqueza. Acredito piamente que precisamos ser capazes de mudar de acordo com o ambiente onde estamos, mas sem nunca ferir aquilo que realmente você acredita. Se você precisar agredir o que realmente acredita, então, pegue o seu boné e vá trabalhar com quem sente e pensa como você. Todos serão mais felizes assim.

A Franqueza

Continuo concordando com Jack em relação à Franqueza. Ela é importante e trás benefícios maiores. Ser verdadeiramente um Líder quer dizer que em determinados momentos, muitos na verdade, você vai precisar tomar decisões que não serão nada populares. Você vai ter que demitir pessoas, vai ter que dar feedback negativo para pessoas das quais você gosta. E isso pode fazer com que você seja visto de forma um tanto quanto dura por algumas pessoas. Mas a verdade é que o Líder não está ali para ganhar um concurso de popularidade, e não tente ganhar esse concurso: isso não funciona.

O líder precisa trazer para a equipe as boas notícias, mas precisa sim trazer as más notícias sem maquiagem. O líder não pode poupar a equipe de más notícias ou de feedback ruim. Seria correto nunca dar um feedback ruim a um funcionário, deixar ele achar que trabalha bem, que está no caminho e depois simplesmente mandá-lo embora e dizer que foi por desempenho? Acho que isso não é franqueza, e isso não é Liderança também porque liderar é mostrar O Caminho a todo o momento.

Não, eu não sou o cavaleiro do apocalipse que acha que liderança é dar más notícias. As boas notícias devem sim ser divulgadas aos quatro cantos, isso motiva a equipe. Nada mais motivador do que receber um elogio, seja para a sua equipe ou mesmo, e principalmente, um elogio direto e claro para você.

Certamente com o tempo, trabalhando a franqueza na equipe, todos vão passar a entender melhor suas ações e certamente vão comprar esse comportamento para eles mesmos. E com isso toda a equipe vai ganhar, pode ter certeza. As reuniões serão mais produtivas e o dia-a-dia mais objetivo. Não tenha medo de arriscar nisso, mas não se arrependa depois porque você vai colher todos os frutos, bons e ruins.

A pouco tempo atrás eu precisei demitir uma pessoa da qual eu gostava muito pessoalmente, mas que não estava funcionando nos projetos por onde passava e não exista a possibilidade de movimentar essa pessoa dentro da empresa para outro setor ou projeto. É duro demitir qualquer pessoa, ainda mais uma que você gosta. Mas é bem melhor a franqueza, indicar para essa pessoa onde estavam os erros e por onde ela deve seguir e melhorar. Essa pessoa hoje está bem empregada novamente, e continua sendo minha amiga.

O Líder e a Equipe, o Limão e o Sonho

É muito importante para a sobrevivência do líder que ele saiba com convicção que o seu sucesso depende diretamente do sucesso da equipe, então trabalhe junto com ela e não na frente. Não existe um bom líder, com sucesso em seus projetos se a sua equipe não produz o esperado e mais ainda, se a sua equipe não inova e busca sempre melhorar.

Por isso, uma das principais missões do líder é conseguir visualizar onde os recursos devem estar para desempenhar melhor a sua função. Você nunca ficou com a impressão de que aquele recurso que está lidando diretamente com o cliente seria mais produtivo dentro da empresa, em uma tarefa mais pensante? Não que o contato com o cliente não seja “pensante”, mas depende um pouco mais de outros atributos na maioria dos casos. Nunca ficou com a impressão de que um determinado recurso seria melhor e tem aptidão maior para uma outra função? O líder precisa conseguir visualizar o potencial da equipe, fazer esse potencial aumentar e principalmente encaixar essas peças nos lugares corretos. Simples não é? É, acho que não é simples!

Novamente referenciando Jack Welch, ele diz uma coisa que eu gosto muito sobre ser líder. Ele sustenta que qualquer um é capaz de gerenciar a curto prazo, basta continuar espremendo o limão. E qualquer um é capaz de gerenciar a longo prazo, basta continuar sonhando. Agora o verdadeiro Líder consegue espremer o limão e sonhar ao mesmo tempo. Se você está sentado nessa cadeira, é porque alguém acreditou que você pode fazer isso.

"Saiba em que você acredita"
Rudy Giuliani (ex-prefeiro da Cidade de Nova York)

Mas para mim a pergunta importante a ser respondida por você é: E você, acredita ser capaz de fazer isso? Acredita que pode espremer o limão e sonhar ao mesmo tempo? Bom, se não acredita nem tente, porque você não vai conseguir.

Precisa ficar claro para o líder que ele não pode se preocupar apenas com o dia-a-dia, se você faz isso não serve para ser líder. E se a sua empresa trabalha assim, bem procure outro emprego ou se conforme com a mediocridade.

O líder precisa conseguir fazer o dia-a-dia funcionar bem, mas precisa extrair desse cotidiano os sonhos para o futuro. Os seus sonhos, os sonhos da sua equipe e os sonhos da empresa. Para mim particularmente não existe nada pior do que trabalhar apenas o dia-a-dia, ficar naquela mesmice de sempre sem conseguir desenhar o futuro. E mais, sem conseguir gostar muito daquilo que você desenhou para o futuro.

Para um líder não pode bastar o sucesso momentâneo, sucesso naquele projeto. Não pode bastar “o tapinha” nas costas e a fama. Normalmente os grandes líderes sentem prazer em superar os desafios sim, mas o melhor é conseguir visualizar na sua equipe o resultado do trabalho que você vem desenvolvendo. Para progredir é preciso querer progredir, e isso o líder precisa ter de sobra. Vontade e ir à frente, e vontade de levar a sua equipe a frente!

Claro que não existe fórmula mágica em matéria de liderança, nem mesmo Jack Welch prega isso. Existem várias maneiras de liderar com sucesso, vejam as diferenças entre o discreto Bill Gates e o expansivo Donald Trump, o inovador Steve Jobs e o mais tradicional Peter Drucker.

Existem os líderes mais humanos, os líderes autoritários, aqueles que gostam de deixar a equipe distante e ficar no topo do seu pedestal. Mas sem dúvida o verdadeiro líder consegue extrair o máximo da sua equipe, mantê-la motivada e confiante, consegue sonhar e espremer o limão ao mesmo tempo. Esse sim, vai ter sempre a confiança da sua equipe e para mim, definitivamente, não é possível fazer isso mantendo a equipe afastada.

É preciso o envolvimento, é preciso saber quais os anseios dessa equipe, para onde eles gostariam de caminhar, e porque não saber um pouco da vida. Só conhecendo sua equipe você vai conseguir tomar algumas decisões.

Um membro da sua equipe que passa por um sério problema pessoal não deve ser a melhor pessoa para tocar um projeto problemático em um cliente importante. Concorda? E como ter a sensibilidade para decidir isso? Eu acredito sim que todos precisamos separar o pessoal do profissional, mas um bom líder sabe a hora de espremer e a hora de soltar. E isso será possível apenas com a avaliação diária da equipe, resumindo: com a Franqueza.

Claro que essa proximidade com a equipe pode diminuir com a sua subida na carreira, mas não precisa terminar. Se você lidera uma equipe de 10 pessoas consegue fazer isso diariamente, se você lidera uma unidade de 400 pessoas isso vai ser mais difícil. Então precisa ter na sua equipe gerencial de pessoas que tenham os mesmos valores e pensamentos, só assim a engrenagem vai funcionar. Você não pode remar para a direita e ter um membro da equipe remando para a esquerda.

O líder precisa ser basicamente um homem que demonstra energia e confiança, um motivador, conseguir avaliar a equipe o tempo todo, não ter medo de tomar decisões nada populares, ter visão de futuro, precisa saber sonhar e ao mesmo tempo fazer acontecer, precisa saber espremer o limão, precisa saber a hora de espremer e a hora de soltar. Resumindo, liderar não é tarefa fácil. É para poucos, é para sonhadores e realizadores. Enfim, é para seres Humanos!

A importância da Gestão Estratégica de Projetos

Na maioria das organizações, os executivos são capacitados para a formulação das estratégias competitivas dos negócios, mas não para sua implementação.

Nos estudos realizados por Norton e Kaplan, em torno de 70% dos casos, o problema não está na estratégia e sim na execução, e isso muitas vezes acontece porque os executivos, paradoxalmente, consideram que a implementação está abaixo deles, é algo que deve ser delegado para os níveis inferiores.

De forma contrária, nas organizações centradas em resultados duradouros, a execução da estratégia é a principal tarefa da liderança. Além disso, o desempenho das metas é monitorado periodicamente por meio de reuniões mensais de avaliação.

Mas para isso acontecer, a alta direção precisa promover a participação da liderança, patrocinar e conduzir os projetos estratégicos de transformação, além de criar mecanismos de controle e incentivo para a sua realização.

O processo de execução da estratégia bem sucedido passa necessariamente por duas etapas:

1. Desdobramento das estratégias formuladas, estabelecidas simultaneamente com a definição dos mecanismos de controle.
2. Realização de projetos nas diferentes categorias e relevâncias para a organização, além da definição de ações que manterão o desempenho geral.

Desta forma, os projetos surgidos serão classificados em estratégicos e táticos, de acordo com a sua relevância.

A estratégia se faz necessária em função da dinâmica do ambiente externo, pois ao surgirem oportunidades ou ameaças, é preciso revisar os planos, analisar e avaliar se os novos projetos vinculam-se à estratégia e se devem ser realizados. Tudo isso deve ser criado de acordo com os critérios de seleção e balanceamento.

O primeiro passo para se conseguir sucesso na execução da estratégia, é ter uma boa ferramenta para o desdobramento das diretrizes e para o controle da gestão. Isso, no entanto, não é suficiente. Precisamos também conjugar outros fatores que são: Seleção e Balanceamento das ações estratégias e gestão da mudança.

Não podemos esquecer que devido a característica geralmente transformadora dos projetos estratégicos, seus resultados dependem de uma cuidadosa condução do processo de mudança.

Para conseguirmos o sincronismo entre o presente e o futuro que se deseja construir, precisamos tratar a execução da estratégia como um projeto. Desta forma a presença da liderança, o que pressupõe a habilidade de influenciar os outros, é a base necessária para uma boa implementação. Não é por acaso que a liderança, juntamente com a capacidade de comunicação é uma das principais habilidades requeridas de um gerente de projetos.

O incentivo e o controle são variáveis de suma importância para uma boa implementação, pois o primeiro serve de guia enquanto o segundo prover feedback quanto ao alcance dos propósitos.


A gestão da mudança se torna mais penosa à medida que os líderes não possuam habilidade em gerenciar a mudança efetivamente e de lidar com as resistências internas.

A condução de um processo de mudança requer paciência e perseverança, bem como flexibilidade, liderança transformadora e comunicação influenciadora. Os principais riscos para se efetivar o processo de mudança relacionam-se basicamente com o comportamento organizacional e a cultura existente.

Criar um processo de mudança é criar um ambiente de participação e envolvimento, e para isso ocorrer, se faz necessário reforçar a comunicação empresarial.

A Comunicação é o coração da mudança, e o objetivo dela é alinhar as idéias, conceitos e visões; é por meio dela que se dá a liderança transformadora, uma vez que as mudanças se concretizam por meio das pessoas.

Por isso, é fundamental criar uma equipe para conduzir o projeto, pois ela representa a extensão da ação do líder e auxilia na criação de ondas de transformação, que se dá por meio da comunicação influenciadora.

A comunicação deve ser feita de forma particular para os diferentes grupos, e para isso, é de suma importância mapear todos os stakeholders, no qual serão considerados os aspectos de influência e o grau de resistência de cada um deles, para que possamos definir o grau de intensidade para que a comunicação seja efetiva.

Lembrem-se: toda estratégia gera expectativas, portanto devemos ter muito cuidado com a elaboração dos planos, pois planos irrealistas criam expectativas e quando os mesmos não são factíveis, frustram toda a organização. Quando isso ocorre, os executivos gastam todo o seu tempo para justificar o desempenho, no lugar de estarem definindo ações para aumentar a performance atual.

Se você quiser saber para onde sua empresa irá nos próximos anos, não olhe para os planejamentos estratégicos estáticos, e sim, para o portfólio de projetos surgidos dos planejamentos, pois são neles que as organizações devem colocar seus investimentos que determinarão a direção empresarial a ser seguida, com base nas oportunidades que o mercado oferece.

O efetivo alinhamento estratégico, embora difícil de ser alcançado, quando acontece gera maior retorno, portanto fazer da gestão da estratégia a competência central da sua organização, trará grandes vantagens competitivas duradouras.

Podemos dessa forma concluir, que o mais criativo e visionário plano estratégico não terá utilidade se não for transformado em um PROJETO.

Pense nisso.

Guilherme Pequeno
Sócio e Gerente de Projetos da Gomes de Matos Consultores Associados. Profundo conhecedor em gerenciamento e implantação de projetos de consultoria. Especialista em Planejamento Estratégico. Além de atuar na definição de Papéis e Responsabilidades de unidades organizacionais, treinamentos, implantação de padrão de atendimento e Programa 5´s.

Este texto tem como base o artigo Gestão Estratégica de Projetos escrito por Heitor Leopoldo Nogueira Coutinho, professor de Estratégia e Gestão de Projetos da Fundação Dom Cabral, publicado na revista Mundo PM (Project Management) número 08 de abril-maio de 2006.

Artigo

Graças ao Profº José Luiz, PMP, professor da Faculdade Integrada do Ceará (FIC) e participou da diretoria do PMI-CE, temos um artigo sobre gerencia de Projetos. Segue abaixo o link do mesmo:

http://rapidshare.com/files/104581198/PDS03.pdf.html

NOVIDADES NO PMBOK 4ª EDIÇÃO - 2008

Novidades no PMBOK 4ª Edição - 2008 - A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth (4th) Edition

Já estão previstas para o final de 2008 as novas versões das seguintes publicações do PMI - Project Management Institute:
- A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth (4th) Edition- 2008;

- The Standard for Program Management Second Edition;

- The Standard for Portfolio Management Second Edition;

- Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Second Edition.

O período de colaboração com sugestões e recomendações já se encontra encerrado. Em relação ao PMBOK, houve uma redução no número de processos de 44 para 42. As principais alterações por área de conhecimento:

Integração - Excluído o processo "Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar".

Escopo - Excluído o processo "Planejamento de Escopo" e inserido o processo "Coletar Requisitos".

Tempo - Sem alterações.

Custo - Sem alterações.

Qualidade - Sem alterações.

Recursos Humanos - Sem alterações.

Comunicações - Inserido o processo "Identificação de Stakeholders".

Risco - Sem alterações.

Aquisições - Os processos "Planejar Compras e Aquisições" e "PlanejarContratações" foram consolidados no processo "Planejas as Aquisições"; e os processos "Solicitar Respostas de Fornecedores" e "Selecionar Fornecedores" foram consolidados no processo "Conduzir as Aquisições".

Mais informações:http://www.pmi.org/Resources/Pages/Exposure-Drafts.aspx

História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha.

Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre(http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos)

Gerência de Projetos

Gerência de projetos ou gestão de projetos) ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes.

Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

Entrevista com Professor Eliseu

Quem é o professor Eliseu?

PMP, Fundador, ex-presidente e atual Diretor Conselheiro do PMI-CE, além de Coordenador do Curso de MBA em Gestão Estrategica de Projetos e professor do mesmo curso na Faculdade Integrada do Ceará (FIC) e Mestre em Informática Aplicada(UNIFOR).

Segue abaixo entrevista feita com Professor Eliseu pela nossa equipe:


Eqp. 4 - Em que consiste a Gestão de Projetos?

Prof.º Eliseu - No esforço que as organizações tem feito pra administrar melhor os desafios empresariais. Hoje a gestão de projetos está presente em vários setores. Não existe uma metodologia padrão a ser aplicada como uma regra, mas cada empresa tem que encontrar a própria forma de gerir seus projetos. Depende de fatores culturais e da aceitação dos princípios da gestão de projetos em cada organização.


Eqp.4 - Qual a posição do Brasil no contexto Gerenciamento de Projetos?

Prof.ºEliseu – O gerenciamento de projetos no Brasil tem se desenvolvido muito nos últimos anos. Há um crescimento do número de profissionais certificados, mas ainda temos alguns Estados do país onde os princípios básicos de gestão de projetos do PMI-Project Management Institute ainda não são conhecidos.


Eqp.4 - Quais as novas tendências da evolução do Gerenciamento de Projetos?

Prof.ºEliseu – Com a evolução do Gerenciamento de Projetos, cada vez mais as organizações vão conseguir implementar melhor seus planos estratégicos. A gestão de projetos tem hoje o objetivo de agregar valor aos negócios das empresas.


Eqp. 4 - Por que alguns projetos fracassam?

Prof.º Eliseu - Por vários motivos, falta de apoio do patrocinador, equipe sem conhecimento, falta de recursos, falta de visão do gerente.


Eqp. 4 - Quais áreas mais utilizam a gestão de projetos?

Prof.º Eliseu - Área de TI, Finanças, engenharia, engenharia aero-espacial, também temos visto o crescimento de projetos no terceiro setor e em projetos ambientais.


Eqp.4 - Quais benefícios da gestão de projetos num primeiro plano?

Prof.º Eliseu - Diminuição de custos, menor stress da equipe, otimização do tempo, melhoria da qualidade, entrega do produto certo, com qualidade certa, no tempo que o cliente solicitou.


Eqp. 4 - Qual o maior desafio em ensinar gerencia de projetos a outras pessoas?

Prof.º Eliseu - Uma vez ministrando um curso de gerenciamento de projetos, um aluno disse que o curso era como uma aula de alta culinária francesa, para quem só tem em casa arroz com feijão. O maior desafio é mostrar aos alunos que é possível utilizar a gestão de projetos na prática apesar de todas as dificuldades que as empresas têm em mudar a cultura de trabalho funcional.


Eqp. 4 - Qual a melhor fonte de pesquisa para a gestão de projetos

Prof.º Eliseu - Conhecer o PMBOK, conhecendo as melhores práticas, através do PMBOK você pode criar sua própria metodologia


Eqp. 4 - Qual o maior problema que teve que enfrentar em um projeto? Como superou esse problema?

Prof.º Eliseu - Obter a confiança da equipe, mostrando que era possível realizar a entrega de um projeto, que a equipe achava impossível. A estratégia que eu utilizei foi dividir o problema em partes pequenas que se mostraram muito fáceis de resolver. Ao focar a atenção nas metas diárias, fiz a equipe se despreocupar com o alcance da meta final e consegui completar todo o trabalho necessário para realizar as entregas do projeto. Ter visão clara de como o projeto irá terminar e saber comunicar esta visão para a equipe é, na minha opinião, a maior qualidade que um gerente de projetos precisa ter.


Eqp. 4 - Qual a melhor maneira, em sua opinião, de como calcular o custo de um projeto?

Prof.º Eliseu - É melhor quando você recebe o custo como uma restrição do patrocinador.


Eqp. 4 - Qual atuação do PMI - CE?

Prof.º Eliseu – O PMI atua fortemente na capacitação em gerenciamento de projetos. Trabalha para ter o maior número de pessoas preparadas para o gerenciamento de projetos e o aumentar a quantidade de profissionais certificados pelo PMI no Ceará.


Eqp. 4 - Como se filiar ao PMI – CE e quais as vantagens?

Prof.º Eliseu - Primeiro é necessário se filiar ao PMI – www.pmi.org. No processo de filiação será possível também se filiar ao PMI-CE. As vantagens de estar cadastrado são descontos nos eventos do PMI e PMI-CE, recebimento de informações sobre a gestão de projetos, desconto na prova PMP e aumento da rede de relacionamento com outros gerentes de projetos que atuam no Ceará.


Em breve mais novidades e outras entrevistas...

Motivação!!

A ideia da montagem desse blog veio de um trabalho da disciplina de Gerência de Integração do curso de MBA em Gestão Estratégica da Faculdade Integrada do Ceará (FIC), ministrada pelo o Professor/Coordenador do Curso Eliseu Castelo Branco, Mestre em Administração que é PMP e ex-presidente e fundador do PMI CE atual Diretor Conselheiro do mesmo.

Esse trabalho tem o objetivo de divulgar o assunto Gerência de Projetos, de uma maneira profissional, levando para aqueles que possuem ou não experiência no assunto de uma forma clara as novidades referentes ao tema.

Nossa pretensão é de levar esse blog muito mais alem do que um simples trabalho académico, mantendo-o atualizado com noticias, novidades, entrevistas e etc...

Buscamos através de fontes confiáveis textos e arquivos de alto nível técnico e executivo passando-os de maneira fácil e objetiva a todos os leitores desse blog.

Vale a pena ressaltar que o Blog é um projeto no qual estamos tentando utilizar as técnicas aprendidas em sala de aula.A equipe é composta por:

Elcio Rodrigues - Coordenador

Mário Franco - Implementador

Domingos Neto - Formatador

Ana Paula - Criadora

Cacio Trajano - Pesquisador

Murilinelle Assunção - Monitor

Hertz Gomes - Trabalho de Equipe

Milton Sousa - Finalizador

Esperamos que gostem das postagens e de nosso trabalho.